Kompensationsstyringsfærdigheder til udskrivning af virksomhedsledelse
Vi er et stort trykkeri selskab i Shenzhen Kina. Vi tilbyder alle bogen publikationer, indbundet bogtrykning, bogtryk bogtrykning, notebook bogbøger, trykt bogtryk, saddle stiching bogtrykning, hæfte trykning, emballage kasse, kalendere, alle former for PVC, produkt brochurer, noter, børnebog, klistermærker, alle typer af særlige papir farve trykning produkter, game cardand så videre.
For mere information besøg venligst
http://www.joyful-printing.com. Kun ENG
http://www.joyful-printing.net
http://www.joyful-printing.org
email: info@joyful-printing.net
Mange ledere kan muligvis ikke systematisk udarbejde kompensationsteori, men de har opsummeret mange effektive praksis i praksis. Disse metoder kan være noget "rustikke" og kan være lidt forældede, men de arbejder. Selvfølgelig skal forskellige metoder have deres gældende betingelser (herunder miljø, industri, organisationsudvikling, personalegenskaber osv.) Og de vigtigste anvendelsesmuligheder. Kun ved at identificere disse betingelser og nøglepunkter, kan vi virkelig opdage lovene bag "brugbarhed". Dette fører os til at øve videre.
1. Bred anvendelse af flydende lønsystem
Flydende løn har generelt to metoder: basissystem og lønpunktssystem. Basissystemet svarer til et bestemt antal. For eksempel er kvartalspræstationsbasen for indkøbsstedet 3000, sekretærposten er 2500, og præstationen er op og ned. Lønpunktssystemet svarer til en koefficient, som f.eks. Indkøbsstilling svarende til 1,5, sekretærposten svarende til 1,2 og en. Standardkoefficienten svarer til beløbet (som koefficienten 1 svarer til hvor mange penge) det vil ændre sig med virksomhedens samlede økonomiske fordele, kan være 1000 sidste måned, næste måned er 800. Fordelene ved basissystemet er tydelige. For medarbejderne har de relativt bestemte forventninger til deres samlede indkomst og kan med rimelighed planlægge deres eget liv. For virksomheden er lønniveauet let at forbinde med det eksterne marked. For eksempel er den årlige standardindkomst af indkøb 100.000, som bruges til at lede rekruttering. Eller juster efter markedsniveau. Hvis det flydende lønsystem er vedtaget, forventes den samlede indkomst ikke, og kun historiske data eller prognosedata kan gives.
2. Færdighedsniveau er større end postniveau
Begrebet hierarki gælder for stillinger med forskellige rettigheder og ansvar, såsom ledere på alle niveauer og faglige stillinger med ret til at underskrive og godkende. Den første er forskellen i jobansvar. Tilsynsføreren skal for eksempel udføre videnssystemforvaltning udover specifik arbejde, men også at uddanne medarbejdere på lavt niveau eller at håndtere forskellige indkøbsobjekter. For det andet fører forskellen i jobansvar til menneskers evne til at være. Også inkonsekvent.
Den samme stilling svarer kun til en lønstandard, uanset niveauet (stilling), genkender forskellen mellem den etablerede og afspejles i evnen til løn. Evnenes løn kan baseres på kvalifikationerne og kvalitetsmodellerne til at forfine evalueringspointsne, en for højtstående personer med højere afkast og den anden for medarbejderafdelingen at sætte mere energi i pragmatisk færdighedsuddannelse og testning. Gå, gør arbejdet fint. Ellers handler ministeriet for menneskelige ressourcer efter beslutningen om den store politik om at balancere mennesket, værdien og den harmoniske atmosfære i stedet for at fremme arbejdet ud fra et professionelt perspektiv. I praksis mangler personaleafdelingen effektive midler til at evaluere personalets evne til at bestemme forskellige jobniveauer og tilsvarende forskellige lønninger, hvilket gør sportsforvaltningen som konkurrence populær.
3. Postfamilien bør ikke udslette forskellen i postværdi
Når vi laver en lønliste, deler vi normalt postfamilien først og tildeler derefter forskellige postgrupper til forskellige etniske grupper, såsom ledelse, funktionel, operationel og service. Hver kategori er opdelt i flere niveauer, som tilsynsførende, sponsorer, assistenter mv. På denne måde fortyndes forskellige postdifferencer inden for samme etniske gruppe, og mere afspejles i hierarkiske forskelle. F.eks. Tilhører lønpost og regnskabspost samme funktionelle kategori. Forskellen i værdien af lønnen mellem de to afspejles ikke i forskellen i postværdi, men i niveauet. Eksempelvis er kompensationslederens løn højere end hos regnskabsværten.
Dette stiller også højere krav til postindstillingen. For eksempel kan en indkøbspost opdeles i indkøbsmaterialer for produktionsmaterialer, indkøbsposter for kontorartikler mv., Og jobværdien af de to er meget anderledes. Selvfølgelig bør opdeling af stillinger være baseret på behov. For eksempel i en produktionsorienteret virksomhed er kravene til forfining og drift højere. Forskellen mellem drejebænken og montøren er intet andet end en anden slags arbejde for outsideren. Forskellen kan være stor for den specifikke leder. Forestil dig, at hvis lønniveauet bestemmes af postniveauet, er den største effekt på medarbejderens løn det, hvilket niveau er bedømt. I lyset af tusindvis af medarbejdere, under forudsætning af ikke at have et hierarki, er hierarkiet næppe karakteriseret ved en samlet regel, og resultatet vil ikke se godt ud. Derfor er forskellen i værdien af de enkelte positioner i fremstillingsvirksomhederne mere bekymret.
4. Metoden til sekundær distribution af produktionslinje i første linje kan ikke rystes
Forestil dig: I en produktionsorienteret og operationel organisation er jobansvaret klart, processen er klar, ERP-informationen er tilgængelig, alt er reguleret, og der er standarder. I et sådant selskab vil værkstedsdirektørens rolle blive reduceret til en vejleder? Kan vi direkte styre lønfordelingen af græsrodspersonale? Indstil lønstandarder og vurderingskrav for hver stilling, og den samme position mellem forskellige workshops kan sammenlignes. Hele firmaet har et skakspil for bedre at indse den overordnede planlægning af menneskelige ressourcer.
I teorien er det helt ok, men vi har ikke stødt på et sådant selskab i konsulentpraksis. Arbejdsdirektøren er ikke en vejleder. Det er virkelig en leder. Det er nødvendigt at styre mennesker, forvalte anliggender og endog gøre politisk og ideologisk arbejde. Fra lønmodellens synspunkt har måden at indsætte en scorpion på i slutningen ikke nødvendigvis en sekundær tildeling.
Workshopens sekundære distributionsmetode er lidt som det ordregivende system i begyndelsen af reformen og åbningen: gennem simuleringsregnskaber, beregning af simuleringsydelsen af værkstedet og akkumulering af den samlede lønpakke til værkstedet, vil værkstedsdirektøren gøre den sekundære fordeling autonomt, og nogle af dem kan bevares som en bonus pool. Feng undskylder, kan være meget tilbøjelig til bestemte nøglepositioner og så videre. Fordelen med denne model er, at værkstedet betragtes som en forretningsenhed snarere end en produktionsenhed. Arbejdsdirektøren er en mikrochef. Hans evne og kreativitet er afgørende. Han forvalter ikke kun forretningen, men forvalter også folket, styrer holdet og styrer det overordnede mål. . Essensen af Inambas ledelse af Inamori er her.
Hvad hovedkvarteret skal gøre, er at opmuntre mikrokonsulent til at spille hovedinitiativet, overvåge og gennemføre virksomhedens overordnede ledelsesintentioner og hjælpe dem med at nå forretningsmålene for værkstedet. I lønmodellen bør det være optimeringen af den sekundære distributionsmetode, snarere end at vælte. For eksempel er der ved opdeling af postfamilien en ensartet postværdisekvens etableret i hele virksomheden, hvilket ikke er alt for forskelligt på grund af forskellen på afdelingsværksteder (som f.eks. Værkstedets værdikoefficient er samlet til 1.2) , for eksempel ved at indstille den maksimale forskel flere af den sekundære allokering (for eksempel ikke mere end 3 gange) for at forhindre gruppearrangementer og lignende.