Står du over for talent-, forsyningskæde- og overholdelsesudfordringer, når du rejser til udlandet i Sydøstasien? Lihua, Saivi ... afslører praktisk oplevelse!

Med fokus på den oversøiske ekspansion af trykkeri- og pakkevirksomheder engagerede vi os i samtaler med flere repræsentative virksomheder med praktisk erfaring og markedsindsigt, og gennemførte dybdegående-udvekslinger om de muligheder og udfordringer, vi stødte på i processen med at tage til udlandet. Dette nummer præsenterer hovedsageligt frontlinjeerfaringer og refleksioner fra virksomheder, der opererer i Sydøstasien.

Lihua Gruppen

Q1: Hvad er det nuværende layout af din virksomheds produktionskapacitet på vej til udlandet? Hvad er de strategiske overvejelser bag?

Lihua Group har i øjeblikket to 100 % fuldt-ejede trykkerier i Vietnam og Thailand, der hovedsageligt betjener elektronikindustrien. I fremtiden planlægger vi også at tage til udlandet til Malaysia og andre lande.

Med sigte på det sydøstasiatiske marked var det oprindeligt hovedsageligt positioneret som et "toldfrit tilflugtssted" og sigtede gradvist på at fremme lokal præstationsvækst som et langsigtet-mål. De strategiske overvejelser bag det er hovedsageligt som følger.

Den første er takstoverholdelse. I sammenhæng med global handelsfragmentering og toldbarrierer forårsaget af geopolitik, kan transit gennem Sydøstasien sikre, at vores produkter overholder kravene til store markeder som Nordamerika og Europa.

Den anden er omkostnings- og indenlandsk efterspørgsel-drevet. Selvom lønomkostningerne i øjeblikket er lave i de sydøstasiatiske lande, er der stadig et hul med Kina med hensyn til den samlede produktionseffektivitet. Det menes, at i det lange løb, med den udbredte anvendelse af automationsudstyr og forbedringen af ​​ledelsesniveauet, vil kløften mellem de to blive mindre og mindre.

Den tredje er "nær-feltet" i forsyningskæden. Etablering af en base i Sydøstasien vil hjælpe os med at forbinde os tættere med kunder eller støberier og forkorte leveringscyklussen og -afstanden.

Q2: Hvad synes du er den største udfordring i lokaliseringsprocessen? Hvad er de praktiske erfaringer, der kan kopieres inden for talenttræning, forsyningskædekonstruktion eller ledelsesmodeller?

I øjeblikket, i færd med at lokalisere operationer i Sydøstasien, er den største vanskelighed, vi står over for, stadig de kulturelle forskelle og kompleksiteten af ​​compliance-systemet. Med hensyn til arbejdskultur er der forskelle i religiøs overbevisning i de sydøstasiatiske lande, og lokale arbejderes generelle modstand mod overarbejde er i konflikt med den hjemlige kultur om "mission skal nås", hvilket let kan føre til, at personaleeffektiviteten ikke lever op til forventningerne. På overholdelsesniveau er der multi-dimensionelle krav, og politikkerne i forskellige lande inden for beskatning, miljøbeskyttelse, valutakontrol og ESG er ikke kun forskellige, men kan også svinge.

I lyset af disse udfordringer vil jeg gerne dele nogle få erfaringer og indsigter med dig, som Lihua Group har opsummeret i færd med at tage til udlandet.

1. Talenttræning: fra "luftbåren" til "dyb dyrkning"

Først og fremmest anvender Lihua Group "1+1+N" strukturen - 1 ekspert udstationeret i Kina (ansvarlig for teknologi/proces output) + 1 lokal mellemledelse (ansvarlig for kommunikation/relationskoordinering) + N lokale medarbejdere. Praksis har vist, at direkte kinesiske supervisorer, der administrerer lokale teams, kan føre til højere omsætningshastigheder.

For det andet skal ledelsessproget "de-afsluttes". Opdel komplekse KPI'er i let-at-forståelige SOP'er (Standard Operating Procedures) og oversæt dem til lokale sprog. Reducer indoktrineringen af ​​virksomhedskultur med store fortællinger, og indfør i stedet incitament-feedback-mekanismer i realtid, såsom "pointsystemet".

Derudover implementeres to-talenterotation. Fremragende lokale mellemledere i Sydøstasien er udvalgt til at gå til det kinesiske hovedkvarter eller modne fabrikker for 3~6 måneders betalt praktisk træning for at styrke deres identitetsfølelse med virksomhedens kerneværdier og kultur.

2. Forsyningskædekonstruktion: fra "flytning" til "symbiose"

Først og fremmest modulær "emballage" til havet. Førende virksomheder kæmper ikke længere alene, men driver kerneleverandører til at tage til udlandet kollektivt. Gennem opførelsen af ​​en "park inde i en park" i lokalområdet realiseres den tætte afstemning af råvarer, forme og emballagematerialer, og usikkerheden i logistikken mindskes.

For det andet, forsyningskæden "gråtoner" overgang. I den tidlige fase af at rejse til udlandet kan trykkeri- og pakkevirksomheder anvende modellen med "kinesiske kernedele + lokale dele med lav-værdi" og gradvist forbedre lokaliseringshastigheden i etaper inden for 2~3 år ved at støtte lokale små leverandører eller vejlede kinesiske leverandører til at udføre teknologigodkendelse.

Derudover digital "stærk kontrol". Brug cloud-ERP-systemet til at åbne op for dataforbindelsen mellem hovedkvarteret og oversøiske fabrikker for at opnå gennemtrængende-realtidsstyring af lager og økonomi. I den umodne fase af forsyningskæden kompenserer datagennemsigtighed for de ledelsesmæssige udfordringer, som fysisk afstand udgør.

3. Management mode: fra "stærkt pres" til "tilpasning"

Først og fremmest kan oversøiske virksomheder oprette kerneafdelinger som F&U og juridiske anliggender i Kina, og kun beholde operationer, salg og andre administrative afdelingsteams i udlandet. Sørg for fleksibilitetsstyring med lette indstillinger.

For det andet, i den faktiske drift, fandt vi ud af, at hvis nogle ledelseskrav er tvunget, kan det forårsage alvorlige strejkerisici. Den succesrige tilgang er at ansætte lokale "opinionsledere"-vejledere, der lokaliserer tilstedeværelse og effektivitetsspørgsmål, snarere end at involvere kinesiske HR-ledere direkte.

Derudover kan der etableres et "netværk af compliance-partnere". I stedet for at forsøge at håndtere alle regeringsforbindelser uafhængigt, minimerer det risikoen for at tage til udlandet ved at bosætte sig i velkendte lokale industriparker såsom Viet Huong Industrial Park og Thai-China Rayong Industrial Park ved hjælp af juridiske og skattemæssige understøttende tjenester leveret af parkerne.

Spørgsmål 3: Hvordan kan man dele arbejdskraft og samarbejde med oversøiske baser og hjemlige hovedkvarterer for at maksimere fordelene?

På nuværende tidspunkt er det centrale tekniske personale på vores oversøiske fabrikker stadig hovedsageligt indenlandske teams, og de udfører lokal træning i 3 ~ 6 måneder på den sydøstasiatiske base gennem teknologiarv. Den lokale fabrik står for lokal produktion og levering og svarer hurtigt på relevante spørgsmål fra kunder. Andre stillinger såsom produktchefer og produktionspersonale rekrutteres hovedsageligt lokalt for at opnå lokaliserede operationer.

Q4: Hvordan ser du udviklingspotentialet på det lokale marked? Vil det fortsætte med at udvide produktionen eller flytte til andre regioner i fremtiden?

På nuværende tidspunkt står de sydøstasiatiske lande stadig over for mange udviklingsflaskehalse, og det vil tage længere tid at indhente Kinas niveau med hensyn til blød og hård kraft på samme tid. Imidlertid rummer de sydøstasiatiske lande selv rige forretningsmuligheder, ud over den velkendte elektronikindustri har andre lokale ikke-elektroniske områder også et bredt udviklingspotentiale. Det menes, at med fremrykningen af ​​en ny bølge af tilpasning af forsyningskæden, vil udviklingsrummet i de sydøstasiatiske lande og andre regioner blive yderligere udvidet.

En velkendt- emballagevirksomhed i Shanghai

Q1: Hvad er det nuværende layout af din virksomheds produktionskapacitet på vej til udlandet? Hvad er de strategiske overvejelser bag?

Med hensyn til oversøisk produktionskapacitet fokuserer virksomheden hovedsageligt på det sydøstasiatiske marked, som er baseret på en omfattende overvejelse af industriens egenskaber og markedsvurdering.

Fra industrilogikkens perspektiv tjener tryk og emballage i det væsentlige fødevarer, daglige kemikalier og andre levebrødsforbrugsområder, og efterspørgslen er meget afhængig af befolkningsstørrelse og forbrugsgrundlag. Derfor har regioner med et stort befolkningsgrundlag og hurtig forbrugsvækst mere plads til-langsigtet udvikling. I de seneste år er forbrugermarkedet i de sydøstasiatiske lande som Vietnam og Indonesien fortsat med at ekspandere og blevet et vigtigt inkrementelt marked i branchen.

Samtidig bliver konkurrencen på hjemmemarkedet stadig hårdere, industriens samlede produktionskapacitet er relativt tilstrækkelig, og virksomhedernes profitplads er under pres. I nogle segmenter er virksomhedens hjemmemarkedsandel allerede på et højt niveau, og der er begrænset plads til fortsat at udnytte potentialet indad, og det haster med at finde ny volumen gennem oversøisk layout.

Med hensyn til regional udvælgelse har Sydøstasien flere fordele: For det første er den geografiske afstand relativt tæt, hvilket er bekvemt for ledelseskoordinering og ressourceallokering; For det andet er den overordnede politiske situation relativt stabil, og der er en vis kontinuitet i udenlandske investeringspolitikker, hvilket er befordrende for at mindske usikkerheden i forbindelse med produktion til udlandet. I betragtning af faktorer som markedspotentiale, omkostningsstruktur og investeringssikkerhed er Sydøstasien blevet den vigtigste layoutretning på dette stadium.

Q2: Hvad synes du er den største udfordring i lokaliseringsprocessen? Hvad er de praktiske erfaringer, der kan kopieres inden for talenttræning, forsyningskædekonstruktion eller ledelsesmodeller?

Ud fra kernedimensionen kan vanskelighederne ved lokaliseret drift i Sydøstasien opsummeres i to punkter: politikstabilitet og markedsfundament, som er forudsætningerne for at afgøre, om projektet kan etableres.

Den første er politiske faktorer. Oversøiske investeringer er hovedsagelig at opnå indkomst og returnere midler gennem oversøisk layout. Om den lokale politik er stabil, og om det udenlandske investeringsmiljø er forudsigeligt, er derfor direkte relateret til projektets sikkerhed og langsigtede bæredygtighed. Hvis afkastet af midler er begrænset, mister selve investeringen sin mening.

Det andet er markedsfundamentet. For trykkeri- og emballageindustrien er metoden med at "bygge en fabrik først og derefter finde et marked" yderst risikabel og uønsket. Inden de rejser til udlandet, skal virksomheder have et relativt sikkert markedsfundament. Dette kræver, at virksomheder opfylder mindst to betingelser: For det første er der allerede ordrekilder, der kan understøtte produktionskapacitet, normalt fra langsigtede strategiske kunder; For det andet er der klare forventninger til samarbejdet med kunderne, såsom produktionskapacitetsskala, prisinterval og mellem- og langsigtet ordrevolumen. På dette grundlag skal du vurdere overskudsgraden i de næste 5~10 år.

I modsætning hertil er talent og forsyningskæde mere et "operationelt" spørgsmål end en "overlevelsestærskel". Lokale fagfolk i Sydøstasien er relativt begrænsede og skal trænes af virksomhederne selv; Med hensyn til forsyningskæden kan den stole på et modent logistiksystem til tvær-regional implementering. Disse to påvirker hovedsageligt effektivitet og omkostninger og afgør ikke, om projektet kan gennemføres.

Samlet set er det at gå til udlandet ikke en simpel kapacitetsoverførsel, men et systematisk projekt med at overlejre lokaliserede operationskapaciteter under forudsætningen af ​​"kontrollerbar politik + klart marked".

Spørgsmål 3: Hvordan kan man dele arbejdskraft og samarbejde med oversøiske baser og hjemlige hovedkvarterer for at maksimere fordelene?

For det første, når man opererer i udlandet, er det vigtigt at respektere og integrere sig i den lokale kultur. Forskellige lande har store forskelle i skikke og vaner, ansættelsesmetoder osv., hvis det ikke håndteres ordentligt, er det let at forårsage gnidninger i ledelsesprocessen og endda påvirke driften af ​​virksomheder, så vi vil lægge stor vægt på tilpasning til lokal kultur i det tidlige stadie af landing.

På den baggrund overtager ledelsen modellen om "hjemlig ledelse og lokal koordinering". Kerneledelsesteamet er udstationeret i Kina for at sikre sammenhængen i forretningsideer og ledelsessystemer, og samtidig tilpasse sig fleksibelt efter lokale forhold. Dette stiller også højere krav til, at udlændinge - ikke kun skal have produktions- og ledelsesevner, men også have en vis markedsbevidsthed og tværkulturel tilpasningsevne. Derudover vil virksomheden også incitamentere og garantere udstationerede gennem tilskud, kampagner mv.

Med hensyn til organisatorisk arbejdsdeling er der blevet dannet en samarbejdsmekanisme for "hovedkvarterets overordnede planlægning og territoriale implementering". Hovedkvarteret er ansvarligt for at koordinere nøgleforbindelser såsom strategisk beslutningstagning-, ressourceallokering til kunder og forsyningskæder, og oversøiske baser fokuserer på fremstilling, kvalitetskontrol og levering af færdige produkter. Kort sagt kan denne kollaborative arbejdsdelingsmodel forbedre effektiviteten af ​​global ressourceallokering og maksimere de overordnede fordele og samtidig sikre ledelseskonsistens.

Q4: Hvordan ser du udviklingspotentialet på det lokale marked? Vil det fortsætte med at udvide produktionen eller flytte til andre regioner i fremtiden?

Samlet set vurderer vi, at Sydøstasien stadig har et stort udviklingspotentiale i den kommende periode. Med hensyn til økonomisk lov er Sydøstasien i et udviklingsstadium svarende til Kinas 80'ere og 90'ere i det 20. århundrede, med åbenlyse tendenser til befolkningstilvækst og forbrugsopgradering, og den fortsatte udvidelse af forbrugermarkedet for folks levebrød, hvilket danner en direkte støtte til emballageindustrien. Samtidig er der stadig plads til forbedringer i det overordnede lokale industrielle grundlag og tekniske niveau, og der er en vis "generationsfordel" for kinesiske virksomheder med modne produktionskapaciteter. Med andre ord har virksomheder, der kan overleve og være konkurrencedygtige i et stærkt konkurrencepræget hjemligt miljø, generelt en vis førende fordel inden for udstyr, teknologi og ledelse, efter at de er kommet ind på det sydøstasiatiske marked.

Med hensyn til fremtidig layout fokuserer vi stadig på Sydøstasien, især i Vietnam, Indonesien og andre markeder, og den samlede tilbagemelding er relativt positiv. Samtidig ser vi det også som en "testplads for at tage til udlandet" -, der gradvist verificerer modellens gennemførlighed ved at akkumulere investerings-, ledelses- og driftserfaring lokalt. Hvis layoutet i Sydøstasien er modent, og oplevelsen er fuldt udfældet, er det ikke udelukket at udvide til andre regioner i fremtiden.

Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd

Q1: Hvad er din virksomheds nuværende layout for oversøisk produktionskapacitet? Hvad er de strategiske overvejelser bag?

Savi påbegyndte sin oversøiske ekspansion i 2014 og oprettede et datterselskab i Vietnam. I øjeblikket ejer Savi selvbyggede-fabrikker i Vietnam med en arbejdsstyrke på omkring 350 ansatte.

Vores valg om at bygge fabrikker i Sydøstasien er primært baseret på to overvejelser: På den ene side at være tæt på kunderne og stabilisere ordrer. Internationale brandkunder accelererer diversificeringen af ​​deres forsyningskæder og kræver, at leverandører har en "Kina 1"-kapacitetskonfiguration. At lægge ud i Vietnam på forhånd er en nødvendig forudsætning for at opnå en lang-ordreandel. På den anden side er det at diversificere operationelle risici. Under usikkerheder som geopolitiske spørgsmål og valutakursudsving giver et enkelt produktionslayout svag risikomodstand. Brug af Sydøstasien som en kapacitetsbufferzone kan effektivt forbedre forsyningskædens modstandsdygtighed.

Q2: I processen med lokale operationer, hvad anser du for de største vanskeligheder? Er der nogen reproducerbare praktiske erfaringer inden for talentdyrkning, forsyningskædekonstruktion eller ledelsesmodeller?

I de tidlige stadier af at rejse til udlandet stod Savi over for betydelige vanskeligheder med både talentudvikling og forsyningskædekonstruktion.

Med hensyn til talentudvikling er de største vanskeligheder: For det første sprogbarrierer, der gør det vanskeligt at formidle tekniske dokumenter og kvalitetsstandarder nøjagtigt; for det andet kulturelle forskelle, da vietnamesiske medarbejdere værdsætter harmoni på arbejdspladsen, og direkte kritik-stil ledelse nemt fører til opsigelser; for det tredje mangel på ledere på mellem-niveau, utilstrækkelige lokale tekniske talentreserver og de høje omkostninger og vanskeligheder ved langtidsudstationering af udstationeret personale. Som reaktion herpå forbedrer vi løbende vores talentudviklingssystem. For fremragende medarbejdere og personale i nøglepositioner sørger vi for, at de vender tilbage til hovedkvarteret til træning, før de genoptager deres arbejde på stedet.

Med hensyn til forsyningskædestyring er den lokale forsyningskæde i de senere år, med tilstrømningen af ​​et stigende antal kinesiske virksomheder til Vietnam, blevet mere og mere komplet. Derudover er hovedkontorets indkøbsafdeling ansvarlig for leverandørrevision og prisstyring for datterselskabet i Vietnam for at sikre optimale forsyningskædeomkostninger.

Spørgsmål 3: Hvordan opdeler og koordinerer den oversøiske base og det hjemlige hovedkvarter arbejdet for at maksimere effektiviteten?

I øjeblikket er der nogle forskelle mellem de produkter, der er udviklet af hovedkvarteret og Vietnam-datterselskabet, så de to sider deltager ofte i tekniske udvekslinger.

Inden for supply chain management håndterer hovedkvarteret strategisk indkøb, nøglematerialeforhandling og global logistikkoordinering, mens Vietnam-datterselskabet varetager lokal indkøbsudførelse, regional oplagring og distribution.

Inden for operationel ledelse er hovedkvarteret ansvarligt for overordnet dataanalyse, standardformulering og revisioner, mens datterselskabet i Vietnam håndterer-webstedet dataindsamling og problemfeedback- i realtid.

Q4: Hvordan ser du på udviklingspotentialet på det lokale marked? Vil du fortsætte med at udvide produktionen eller flytte til andre regioner i fremtiden?

Personligt mener jeg, at på grund af politiske udsving og de komplekse ændringer i den internationale situation, eksisterer muligheder og udfordringer side om side på oversøiske markeder. Uanset om man udvider produktionen eller flytter til andre regioner, kræver det en enorm investerings- og ledelsesindsats. Derfor skal trykkeri- og pakkevirksomheder, uanset fremtidig udvikling, vurdere deres egne og markedsforholdene fuldt ud, før de tager næste skridt.